Além de pressionar a equipe, qual a função das reuniões de forecast?

Por Enio Klein, CEO da K&G Sistemas, professor nas disciplinas de Vendas e Marketing da Business School São Paulo e Coach pessoal e profissional formado pela International Association of Coaching - IAC/SLAC

No dia a dia das equipes de vendas há sempre uma situação que tira o sono de todo mundo: a “reunião de forecast”. Forecast, ou previsão de vendas, tem sido o pesadelo dos vendedores desde sempre. Vocês se lembram daqueles “jogos da verdade”, onde um grupo de amigos se reuniam e o combinado era responder as perguntas pessoais com a máxima honestidade possível? Lembram do eventual desconforto que era isto? Pois é, a tal “reunião de forecast” tem uma função semelhante na sua vida como profissional de vendas. Seu gestor só quer uma resposta honesta para a pergunta: quanto você vai vender?

Todos nós que trabalhamos em vendas, vivenciamos este drama. A periodicidade pode variar. Em algumas empresas, mensalmente, em outras, quinzenalmente ou até semanalmente. Na última semana do mês ou do trimestre, diariamente. Mas por que a previsão de vendas é um pesadelo ou um drama?

Não deveria ser. A previsão de vendas é uma ferramenta poderosa de gerenciamento e coaching, mas é subutilizada quando aplicada somente como instrumento de pressão. O forecast deveria ser uma consequência natural do trabalho de vendas, e não um evento pontual de cobrança antecipada dos resultados e metas. Previsão de vendas é uma atividade, e não uma “reunião” ou um “julgamento”.

Em muitas organizações, existe o papel de operação ou administração de vendas. Com sistemas automatizados - CRM - ou simplesmente planilhas eletrônicas, estes profissionais operam e montam as previsões de vendas a partir das atualizações feitas pelo vendedor antes de cada reunião. E são eles que participam das tais “reuniões”, apresentando as previsões em uma espécie de julgamento onde o gerente é o juiz. Os promotores apresentam as previsões e os vendedores são, ao mesmo tempo, réus e advogados de sua própria defesa.  É uma prática comum, cujos resultados têm sido questionados com veemência. Não é à toa que as previsões de venda nas empresas estão longe da assertividade desejada. 

O forecast, mesmo assertivo, não significa cumprimento de metas. Isto é objeto de outra ferramenta, o pipeline. A partir de uma previsão de vendas assertiva, é possível definir se é necessário prospectar mais ou não para que o pipeline ou funil de vendas tenha matéria prima suficiente para o cumprimento das metas. Uma boa previsão de vendas significa, sim, que o possível de ser convertido, será. O forecast é o instrumento que trata da execução de vendas e atua sobre a conversão de oportunidades, não sobre o cumprimento de metas.

Todos os vendedores precisam saber, em tempo real, o quanto acreditam que irão vender, e qual o plano para realizar com sucesso. Mais do que isto, a crença precisa ser confiável, baseada em parâmetros consistentes. Esta informação é crucial para que o vendedor possa trabalhar com eficácia e foco, e possa realmente converter as oportunidades possíveis e evitar desperdiçar tempo em outras que não valem a pena. Ter esta informação é o resultado da atividade diária do vendedor. É parte de seu trabalho e precisa ter sua “assinatura”. Isto é, o vendedor precisa confiar em sua própria previsão e defende-la com argumentos diariamente. Para si mesmo. Não para seus gerentes em “julgamentos” periódicos.

Mas para que isto seja possível, é necessário rever os métodos e, possivelmente, os sistemas de informação e automação de vendas, ainda baseados em conceitos formulados no início do século passado.

Informações à imprensa
Flávia Ghiurghi
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Sobre a K&G Sistemas
A K&G Sistemas é uma consultoria especializada em inteligência empresarial, com foco em Vendas (Automação, CRM, Treinamento, Coaching), Tecnologia e Processos. A empresa oferece soluções customizadas para seus clientes, com base em modelos de negócios com comprovada eficácia. A K&G tem como objetivo: Modelar e descrever as estratégias empresariais a partir dos objetivos e visão dos acionistas; Estabelecer as iniciativas que devem ser implementadas no modelo de ida ao mercado (go to market) e impactos nas atividades de marketing, vendas e serviços que permitam atingir os objetivos estratégicos; Mapear e implementar as necessidades de revisão nos processos internos para que reflitam as necessidades essenciais à implementação das iniciativas de ida ao mercado; Definir, selecionar e implementar infraestrutura de tecnologia (redes, hardware, software e serviços) que viabilizem a execução eficaz dos processos internos; e Definir as necessidades de capacitação e estímulo para os funcionários, fundamental para a operacionalização das estratégias e a execução dos processos.