Call centers: como reduzir o desgaste e aumentar a eficiência

Não é de espantar que a linha de frente dos call centers corporativos seja marcada por um desgaste extraordinário, porém as empresas nem sempre se dão conta disso no momento de contratar e treinar sua mão-de-obra para esse contato crítico com o cliente, explicam os conferencistas convidados pelo Fórum da Indústria de Call Center patrocinado pelo Centro de Instituições Financeiras da Wharton.

“Há uma necessidade cada vez maior de trabalhadores que lidem constantemente com o público administrando suas emoções ¾ sobretudo em áreas em que o contato é feito por telefone”, disse Steffanie Wilk, professora de administração da Wharton com vasta experiência em pesquisas sobre call centers.

Dado que cerca de 3% da mão-de-obra americana trabalha em call centers, o trabalho emocional de lidar com clientes pode resultar no desgaste oneroso dos funcionários e em altas taxas de rotatividade, explica Wilk. É importante, disse a pesquisadora, encontrar meios de combater situações estressantes, de modo que os empregados “não se sintam esmagados por seu trabalho, evitando assim um acúmulo de desgastes ainda maior”.

Nancy Rothbard, professora de administração da Wharton, apresentou os resultados de uma pesquisa sobre o humor desse trabalhador específico, seu desempenho e desgaste em um trabalho realizado por ela e Wilk para uma grande seguradora de bens e de acidentes. Durante três semanas, em maio de 2003, um grupo de 40 funcionários de um call center respondeu a quatro pequenos questionários no início e no final do expediente, e outros dois em ocasiões aleatórias, cujo objetivo era avaliar sua disposição de ânimo. Além disso, os pesquisadores gravaram os contatos dos empregados durante aquele período e estão agora codificando 6.000 ligações com o propósito de desenvolver um parâmetro objetivo das emoções despertadas durante as chamadas. A natureza pessoal positiva ou negativa de cada trabalhador foi também avaliada e controlada pela pesquisa.

“No caso dos call centers, um dos maiores desafios para os empregados é manter-se impassível diante da hostilidade com que deparam no decorrer de suas atividades. Esse é o lado negativo”, disse Rothbard. “Mas e quanto ao lado positivo? Se o cliente é simpático e educado, será que isso dá novo ânimo ao funcionário, tal como acontece quando o ambiente positivo cultivado dentro de casa transborda para outras esferas?”

BMW refém

Rothbard mencionou um diálogo em que uma cliente acusou o call center de manter sua BMW refém de uma oficina durante três semanas. “Pudemos perceber nas ligações que ouvimos, e nos grupos com os quais trabalhamos, uma grande variedade de emoções que iam da hostilidade profunda até outras de caráter mais melancólico”. Além disso, houve ligações “incrivelmente difíceis” nas quais se faziam referências a eventos relacionados aos ataques terroristas de 11 de setembro, disse Rothbard.

Em trabalhos anteriores, constatou-se no humor dos trabalhadores uma transferência emocional do ambiente doméstico para o profissional. Segundo a pesquisadora, os problemas domésticos não resultam necessariamente em problemas no local de trabalho. “Constatei que há indícios de um enriquecimento maior ¾ quando as emoções positivas do ambiente doméstico transbordam, fazendo com que as pessoas se sintam mais comprometidas com o seu trabalho. Houve também transbordamento de emoções negativas, levando as pessoas a se comprometerem igualmente com o seu trabalho. Os empregadores temem que o transbordamento do ambiente doméstico possa resultar em falta de comprometimento por parte dos trabalhadores; na verdade, porém, as pessoas procuram escapar das experiências negativas mergulhando com todas as forças em outro papel.”

Os resultados preliminares da pesquisa feita no call center da seguradora em questão mostraram que o humor do trabalhador, quando chega ao trabalho, influencia o restante o dia, disse Rothbard. Se chegam de bom humor, é provável que permaneçam assim; o mesmo acontece se chegam de mau humor. Com relação à influência da disposição do cliente sobre o trabalhador, Rothbard disse que há transferência, mas que as interações são mais positivas do que negativas. “Creio que os funcionários são competentes e capazes de fazer a filtragem necessária, embora se deixem contaminar pelos efeitos positivos dos contatos feitos com clientes simpáticos e educados. Talvez essa atitude funcione como um mecanismo que auxilia o trabalhador a lidar com esta situação.”

Nos grupos de foco, de acordo com Wilk, os trabalhadores dizem com freqüência que a parte mais difícil do trabalho é que eles sabem o que fazer para ajudar o cliente, mas não têm autoridade para executar a ação necessária como, por exemplo, a renúncia de uma taxa atrasada. Como isso não é possível, o cliente perde a paciência e exige que o ponham em contato com alguém que tenha autoridade. “É uma experiência altamente frustrante” para o funcionário do call center que primeiro contacta o cliente.

Segundo Wilk, os processos e operações dos call centers devem ser mais bem configurados para que possam antecipar as necessidades dos clientes e assegurar que as ligações sejam efetivamente encaminhadas às pessoas que podem de fato ajudar o cliente. “O modelo de comando e controle é de tal modo configurado que o cliente primeiro fica nervoso ou aborrecido, e só então seu problema é resolvido. É como se disséssemos ao cliente que para conseguir o que quer terá de gritar e ficar nervoso.”

Com a utilização cada vez maior de call centers sediados no exterior, a pressão sobre os trabalhadores americanos poderá crescer ainda mais, levando-os ao estresse, acrescentou Wilk. “Apenas um pequeno percentual desses profissionais são filiados a um sindicato. Graças à tecnologia, basta um leve toque em um botão qualquer para que suas atividades sejam transferidas para outro local. Os trabalhadores dizem que têm medo de se queixar”, porque receiam ser despedidos.

Contratação e treinamento

De acordo com Daniel J. Ostgaard, presidente da Human Resources Advisors, de Minneapolis, e consultor de diversos call centers de grande porte, é importante que as empresas atenham-se ao fundamental ao contratar funcionários para o seu call center, gerenciando-os de acordo com esse mesmo princípio.

Em primeiro lugar, observou Ostgaard, é preciso que as empresas compreendam sua organização para que possam escolher a pessoa certa para o trabalho. “Ao nos concentrarmos no entendimento do trabalho e na criação de um critério de seleção, a primeira coisa a fazer é partir do evento de maior impacto sobre o sistema e construir tudo o mais com base nele”, disse Ostgaard. Ao definir os critérios de seleção, por exemplo, é indispensável que as empresas levem em conta se a função será realizada em equipe ou individualmente. “Creio que o tipo de produto com o qual as pessoas vão trabalhar faz muita diferença”, acrescentou.

Ostgaard questionou também a prática de deslocar funcionários do setor de atendimento ao cliente para funções de vendas, uma vez que tais indivíduos, necessariamente educados e simpáticos, poderão se sentir pouco à vontade na área de vendas. Além disso, segundo Ostgaard, uma ênfase demasiada sobre o aspecto da cortesia pode ter resultados negativos. “O perigo aí é ter gente muito cortês e simpática ao telefone, porém sem condição alguma de comunicar informações relevantes”. Ostgaard insistiu com os empregadores para que criassem meios de mensurar e avaliar seu sistema de contratação para call centers. Os gerentes do setor, disse, preocupam-se excessivamente com métricas. “Por que não fazer o mesmo com o processo de seleção? Sem dúvida sabemos quem são aqueles que sempre fazem as contratações certas. Portanto, é possível e necessário mensurar isso.”

Ostgaard advertiu também os empregadores contra fornecedores que enfatizam a importância da tecnologia analítica de alta velocidade em detrimento de uma avaliação seletiva mais elementar. “Os fornecedores promovem seus produtos alardeando resultados instantâneos e relatórios de fácil leitura e interpretação. Ótimo. Agora posso tomar uma péssima decisão mais depressa e mais facilmente.”

Pontos positivos e negativos da cultura

Malcoml McCulloch, consultor sênior de pesquisas da LIMRA International, de Hartford, em Connecticut ¾ uma organização de pesquisas sem fins lucrativos especializada na indústria de seguros ¾ disse que as empresas devem se esforçar para contratar profissionais que se adaptem à cultura da organização. Os call centers, disse ele, têm, em geral, uma rotatividade de 30% ao ano em seu quadro de funcionários. “É muito dispêndio. Qualquer coisa acima de 5% é doloroso demais e eu já vi isso acontecer em períodos de 17 dias em média.”

McCulloch definiu o que chama de “adaptação do indivíduo à organização” como a combinação dos valores e preferências do indivíduo com as características da organização do trabalho. Como exemplo, citou um centro de reclamações em que a precisão e a atenção ao detalhe são da máxima importância. O indivíduo que evita o risco e aceita a supervisão provavelmente se sentirá satisfeito e à vontade no trabalho, comprometendo-se com a organização. “Por outro lado, um indivíduo que se sinta deslocado no centro de reclamações talvez tenha espírito empreendedor. Ele jamais se sentirá bem naquele meio, não se comprometerá com a organização e a abandonará em pouco tempo.”

É preciso que as empresas desenvolvam medidas que testem o grau de adaptação dos novos funcionários à organização, observou. “No mundo dos negócios, muita gente acha que sabe o que significa adaptar-se e sempre toca nesse assunto, mas nunca o tratam com o rigor merecido. Recorrem a várias técnicas subjetivas e dizem coisas como ‘algo me diz que’ ou ‘minha intuição me diz que’.”

De acordo com McCulloch, as empresas devem pedir aos gerentes de  linha de frente que criem uma série de “conceitos” que definam a cultura da empresa. Um desses conceitos, por exemplo, pode ser sintetizado pelo termo “previsibilidade” ¾ que se pode definir como o ambiente em que os funcionários sabem o que esperar no dia-a-dia. Em um projeto de pesquisa, a LIMRA utilizou 54 conceitos para criar os perfis de 11 empresas confrontadas com as respostas de 360 funcionários. Os empregados foram agrupados em sete categorias para mensuração do seu nível de conformidade cultural. Dentre aqueles enquadrados nas categorias mais remotas de conformação, apenas 11% permaneciam em seus postos de trabalho depois de um ano de trabalho. Entre os que apresentavam um grau de conformidade muito forte com a cultura da organização, a taxa de permanência no emprego um ano depois foi de 81%. Em relação àqueles situados no centro do espectro, e que apresentavam conformidade moderada, 68% continuavam a exercer as mesmas funções um ano depois.

“Moral da história: em termos práticos, a adaptação do indivíduo à organização atuou como elemento significativo de previsão do grau de rotatividade da empresa”, disse McCulloch.

Prós e contras do uso de scripts

Uma vez selecionados os funcionários do call center, a maioria é treinada para suas funções específicas, mas deve-se dar a eles também uma noção mais ampla do que seja a organização, disse Larry Hunter, professor de administração da Universidade Wisconsin-Madison.

Hunter analisou o papel dos scripts no trabalho dos call centers e descobriu algumas contradições. Embora os empregados afirmem que a utilização de scripts melhora sua habilidade e facilita a execução do trabalho, nem por isso deixam de reagir negativamente a eles com o argumento de que contribuem, a longo prazo, para a degradação do moral.

Citando uma pesquisa feita com base em 800 respostas colhidas em uma grande empresa de telecomunicações, Hunter disse que os scripts ajudam os empregados a interagir com os clientes  e a melhorar o conhecimento do produto. No caso de funcionários cujas funções exigem um volume maior de script, foi maior a concordância com o fato de que os scripts são limitadores. Eles disseram que a quantidade de scripts existente não justificava o grau de ajuda que se podia obter deles. Funcionários mais antigos também demonstravam pouca simpatia por eles. “Sabemos que os scripts contribuem para o desenvolvimento das habilidades, por isso os gerentes têm razão em querer utilizá-los, mas eles têm também um lado negativo”, disse Hunter. “Quanto maior o volume de scripts, maior a insatisfação com o trabalho, maior o estresse e também o desejo de mudar de emprego.”

Hunter observou que as empresas deveriam procurar preservar as vantagens do script, precavendo-se, porém, em relação ao seu lado negativo. Para isso, devem recorrer a dois níveis de treinamento. O primeiro nível refere-se ao treinamento puro e simples sobre como e quando utilizar o script. Isso é feito com freqüência, mas não sempre. No segundo nível de treinamento, os funcionários adquirem uma compreensão mais aprofundada da razão pela qual o script deve ser usado e de como ele se relaciona com a eficiência e com outros objetivos da organização como, por exemplo, vendas cruzadas. Esse tipo de treinamento é raro em call centers, disse Hunter. “Se implementado, garanto que a rotatividade acaba e a eficiência aumenta. No momento em que as pessoas compreenderem que o script não vai reduzir sua autonomia e puderem enxergar todas as implicações do seu trabalho, seu desgaste tenderá a ser muito menor, bem como a vontade de abandonar o emprego.”

Essa estratégia de treinamento de dois níveis poderia ser aplicada a vários elementos do trabalho dos call centers, e não apenas aos scripts, observou Hunter. “Auxiliar as pessoas a compreender a razão pela qual fazem o que fazem é fundamental para ajudá-las a sobreviver em um ambiente cujo potencial de desgaste é sem dúvida muito grande.”

FONTE E CRÉDITOS > WHARTON UNIVERSITY em www.knowledgeatwharton.com.br/article/call-centers-como-reduzir-o-desgaste-e-aumentar-a-eficiencia/